Por Conchi Arribas, ingeniera industrial colegiada.
En su trabajo sobre dinámica de sistemas, Peter Senge se dio cuenta de que las habilidades de los estudiantes para analizar la dinámica de los sistemas no se correspondían en la práctica con un impacto efectivo, de hecho, este era prácticamente nulo. Esta desconcertante observación le llevó al estudio de la dimensión comportamental del cambio.
Sintetizando dinámica de sistemas, cambio organizacional y proceso creativo Senge desarrolló una serie de métodos y herramientas para facilitar el cambio. Tras unos años, Senge y sus compañeros del MIT Center for Organizacional Learning observaron que las herramientas funcionaban muy bien aplicadas por algunas de las personas entrenadas, pero las mismas herramientas no producían un nivel de cambio significativo empleadas por otros. Este descubrimiento les llevó a una investigación que incluyó 150 entrevistas con líderes, emprendedores e innovadores, así como participación activa de los investigadores en procesos de cambio en empresas, gobiernos y comunidades. El resultado de este trabajo fue un esquema para el aprendizaje, liderazgo, innovación y profunda renovación sistémica. La clave de este esquema es la idea de que “La calidad de los resultados producidos por cualquier sistema depende de la calidad de la atención desde la que la gente en ese sistema opera.” La estructura de conciencia y atención determina el camino por el que se desarrolla una situación.
La clave la recibieron al entrevistar a Bill O’Brien, como síntesis de sus conocimientos en el liderazgo de la transformación de su empresa. Bill O’Brien fue CEO de Hanover Insurance entre 1971 y 1991. La empresa despegó en manos de O’Brien desde el fondo hasta la cima del sector. “El éxito de una intervención depende de la condición interior del interventor.” O’Brien cambió el foco, moviéndolo desde qué hay que hacer o cómo hay que hacer lo que sea que haya que hacer, a un lugar de más difícil cuantificación, incluso de más difícil explicitación, al sitio en nuestro interior del que surge lo que hacemos. Los investigadores pensaron, qué conocemos de este lugar interior, nada, ni siquiera si hay un único lugar, varios o un número infinito, porque está en el punto ciego de nuestra experiencia diaria. Podemos observar qué hacemos y cómo lo hacemos, pero la calidad de la fuente de nuestro obrar en el ahora suele permanecer fuera del alcance de nuestra observación, atención y comprensión.
Este descubrimiento de un nivel profundo de creación de la realidad lleva a un intrigante camino de poner en cuestión la integración de recientes descubrimientos en liderazgo, gestión, economía, neurociencia, práctica contemplativa e investigación de la complejidad.
Empezando por el poder de la atención. No podemos transformar el comportamiento de los sistemas a menos que transformemos la calidad de la atención que la gente aplica a sus acciones en esos sistemas, tanto individual como colectivamente.
Observamos como muchas leyes no dan los resultados deseados, no cambian aquellas situaciones que pretendían cambiar. Esto es un ejemplo de la aplicabilidad de esta teoría. Algunas empresas han cambiado la forma de implantación de mejoras mediante la toma de conciencia de los empleados. Esto es otro ejemplo de la aplicabilidad de esta teoría.
Algunas personas realizan un cambio personal profundo, normalmente tras una crisis. Incuestionablemente, cambiaron su condición interior.
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